第一章 培训的有效性如何体现
柯氏四级评估的挑战 /002
柯氏四级评估的过去 /002
柯氏四级评估的现在 /005
人才发展是培训的底线成果 /008
认识人才发展 /008
胜任力模型不是人才发展的圣经 /014
人才发展需要解决的三个问题 /016
业务发展是培训的挑战成果 /019
培训实现业务发展的基础 /020
培训实现业务发展目标的引擎 /022
培训实现业务发展的切入点 /023
组织发展是培训的终极成果 /026
构建正向反馈系统 /028
提供化解冲突的平台 /029
建立敏捷的学习形式 /030
营造安全舒适的场域 /031
发展有效的领导力 /031
第二章 培训体系全景认知
一张图：搞懂培训体系全景 /039
新员工培训 /040
在职培训 /040
定向学习 /040
管理发展 /041
专业认证 /041
年度重点 /042
在线平台 /042
一套流程：教你搭建培训体系 /043
一个基础 /044
六大步骤 /045
一个控制系统 /049
一家名企：宝洁的培训体系 /050
全生命周期 /051
文化纯净 /052
机制咬合 /053
线上化：培训体系的第二战场 /055
培训体系线上化案例 /055
学习平台选择技巧 /056
第三章  胜任力与学习地图
什么是胜任力与胜任力模型 /064
胜任力的因果 /066
胜任力的类别 /066
胜任力的等级 /069
五步构建胜任力模型 /070
第一步：胜任力方案规划 /071
第二步：胜任力要素提取 /072
第三步：胜任力描述分级 /073
第四步：胜任力模型校验 /074
第五步：胜任力模型迭代 /075
从胜任力到学习地图 /076
第一步：确定岗位对象 /076
第二步：工作任务分析 /077
第三步：工作流程分析 /077
第四步：工作问题分析 /078
第五步：确定培训课题 /078
第四章  培训需求与培训计划
培训需求从何而来 /082
战略需求 /082
岗位需求 /083
能力差距需求 /084
四步制订培训计划 /086
第一步：预算信息获取 /087
第二步：培训计划制订 /087
第三步：预算与计划调整 /093
第四步：培训计划公示 /094
“人、货、场”搞定，培训计划落地 /094
培训计划落地需要搞定的人 /095
培训计划落地需要搞定的货 /098
培训计划落地需要搞定的场 /099
第五章  培训项目设计
有效的培训项目长这样 /105
有效的培训项目敢于承担经营目标 /105
有效的培训项目应当训战结合 /106
有效的培训项目应当影响员工心智 /107
有效的培训项目应当容许犯错 /108
新员工培训项目成功的关键 /110
以胜任力模型为基础的新员工招聘 /111
以企业文化为基础的培训内容 /113
以融入为基础的岗位带训 /115
人才发展项目成功的关键 /117
能力要向上看齐 /118
储备要超前看齐 /121
发展要长远看齐 /122
领导力项目成功的关键 /124
四个认知 /124
领导力培养要向下看 /126
领导力培养要事先觉察 /127
领导力培养要提供“熔炉” /127
领导力培养要落实到行为 /129
行动学习项目成功的关键 /131
行动学习项目成功的关键 /133
行动学习项目运用场景 /137
用敏捷型培训项目提升组织能力 /139
以考代训 /140
以赛代练 /141
通关演练 /141
案例教学 /142
项目小组 /143
名企案例：华为的干部培养 /145
以干部九条作为基准 /145
以实践提升作为重点 /146
以聚焦关键作为策略 /147
以导师机制作为推动 /147
第六章  课程开发
课程研发水平五段位 /154
段位一：内容堆砌段位 /154
段位二：结构化呈现段位 /155
段位三：教学方法研磨段位 /155
段位四：场景化营造段位 /156
段位五：系统化研发段位 /156
课程有效的基础：大脑记忆原理 /157
认识左右脑的功能 /158
认识大脑的记忆原理 /159
增强大脑记忆的方法 /160
课程有效的捷径：大脑记忆偏好 /163
大脑偏爱简洁化 /163
大脑偏爱结构化 /164
大脑偏爱图形化 /165
大脑偏爱规律化 /166
课程有效的灵魂：教学设计 /167
现代教育学之父 /168
加涅的九个教学阶段 /169
梅里尔的五星教学法 /171
搞定课程开发的高手思维 /173
专业的课程开发流程 /173
课程开发高手思维 /175
用翻转课堂思考课程开发 /179
什么是翻转课堂 /179
翻转课堂式的课程开发 /180
翻转课堂的企业实践 /180
名企案例：沃尔玛/ 宝洁/ 京东的课程体系 /182
沃尔玛的课程体系 /183
宝洁的管理课程体系 /183
京东的课程体系 /184
第七章  内训师管理
选什么人比选多少人更重要 /191
培训师四力模型 /191
内驱力的根源是天然的热爱 /196
内训师应该是稀缺的 /197
内训师选拔的三道关 /198
内训师数量应该要有多少 /205
内训师培养的五种形式 /206
训战结合的TTT 培养形式 /207
短平快的工作坊（沙龙）形式 /208
以赛代练的竞赛形式 /208
外派学习形式 /208
实战强化与及时反馈形式 /209
内训师激励是用钱还是用名 /209
内训师物质激励的“三看两要” /211
内训师精神激励抓五感 /214
三种驱动模式 /221
内训师积分与星级管理 /222
内训师积分管理 /223
内训师星级管理 /228
名企案例：阿里巴巴的内训师管理 /232
阿里巴巴的内训师选拔 /232
阿里巴巴的内训师培养 /233
阿里巴巴的内训师激励 /234
第八章  培训落地与运营
培训落地的三大学习策略 /243
学习准备策略 /244
课堂学习策略 /245
课后巩固策略 /247
培训落地的四大游戏化策略 /248
游戏化策略一：目标 /249
游戏化策略二：规则 /250
游戏化策略三：反馈系统 /251
游戏化策略四：自愿参与 /252
培训落地的六大营销策略 /252
策略一：社交货币 /253
策略二：诱因 /254
策略三：情绪 /254
策略四：公共性 /255
策略五：实用价值 /256
策略六：故事 /256
培训落地四步管理策略 /257
第一步：项目设计 /259
第二步：项目落地 /260
第三步：项目迭代 /264
第四步：评估结项 /264
第九章  培训效果评估与总结
柯氏四级评估的方法与时机 /270
第一级：反应评估 /271
第二级：学习评估 /274
第三级：行为评估 /275
第四级：结果评估 /277
培训管理的八项健康指标 /278
人均培训小时 /280
需求完成率 /280
培训普及率 /281
培训成才率 /281
直接成本 /282
间接成本 /282
讲师负荷 /282
投资回报率 /283
用复盘思维搞定培训总结 /284
模块一：目标及策略回顾 /284
模块二：现状及规律分析 /285
模块三：最佳实践分享 /287
模块四：下阶段目标及计划澄清 /289
第十章  培训管理与培训制度
培训部门管理必做的五件事 /295
业务导向 /295
统合借力 /297
树立标准 /298
内外兼修 /299
迭代复盘 /300
企业培训制度参考模板 /301
内训师管理制度参考模板 /311
培训部门利润化发展趋势 /324
培训部的产品是什么 /324
培训部的客户是谁 /326
培训部的盈利模式是什么 /326
后记  培训技术引领组织发展 /330
附录 胜任力词表 /335
参考文献 /351

业务发展是培训的挑战成果

随着中国企业的管理不断成熟，企业对培训的期望也慢慢发生了转变。企业不仅仅希望培训能帮助企业做好人才发展，还希望培训能在激烈的市场竞争中帮助企业做好业务发展，但对于培训管理者来说， 满足业务发展的需求远比满足人才发展的需求挑战更大。
中国中小企业的平均寿命只有 2.5 年，而集团企业的平均寿命只有 7~8 年。这些数据显示，大部分企业还没活到需要成立培训部就已经倒闭了，少部分活下来的企业也是为了生存艰难前行，在这种情况下，培训部门的成立对于企业而言，不仅仅是为了培养人才，更迫切的目的是帮助企业做好业务发展。
2022 年下半年，华为创始人任正非在内部讲话中说道：“华为未来几年把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。”他还说道：“未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期，全球经济会持续衰退。现在由于战争的影响以及美国继续封锁打压的原因，全世界的经济在未来 3~5 年内都不可能转好。”华为已经将未来的经营方针调整为追求利润和现金流。在经济表现受挫的环境下，企业对业务发展的渴望愈加明显，以至于乙方培训、咨询公司与业务增长相关的产品、服务的需求量增加，企业就算花血本也要探索业务发展的突破口。
可见，帮助企业做好业务发展不仅是培训部门成立的初衷之一， 更是市场经济背景下对培训部的迫切要求。

培训实现业务发展的基础
培训管理者要想帮助企业做好业务发展，一个重要的前提是与业务部门建立信任关系。信任关系的建立是开展工作的前提，但培训管理者因为工作性质的特殊性，常常与业务部门分道扬镳。麦肯锡有一个著名的信任公式——信任 =（亲密度 可靠度 专业度）÷ 以自我为中心，这对于培训管理者与业务部门建立信任关系有很好的借鉴作用。

1.增加与业务的亲密度
从业务中来，到业务中去，无疑是一种增加亲密度的有效方法。在不同的企业，培训管理者有的是业务线出身，有的是专业线出身， 但无论是哪种出身，经常贴近一线都是增加亲密度最好的做法。
我曾服务过的公司基本都要求培训管理人员要了解业务。我曾经在一家知名的餐饮公司工作，公司要求我在一线工作一个月，从普通员工做起，学习所有岗位员工要掌握的工作技能，最终接受并通过考核。在未来的工作中，还需要经常回到一线，去了解培训落地的情况。
但是，并不是经常去一线就能增加与业务的亲密度，很多培训管理者来无影去无踪，和一线的管理者招呼都不打就消失不见了，或者去了之后用上帝视角批评指责一线的工作，这都无法增加亲密度。到一线之后，需要与一线的管理者面对面平等交流，对于更高级别的一线管理者，培训管理者可以通过书面方式与其交流一线的所见所闻。

2. 增加培训的可靠度
在什么情况下，我们会认为一个人是可靠的？我想一定是基于对方在日常工作中体现出来的点滴细节，比如及时回复信息、及时沟通、答应的事情能落地、执行的事情有结果等。可靠度是一种职业化的体现，决定了业务部门对培训管理者的印象。

3. 增加培训的专业度
专业出身的没有业务出身的懂业务，业务出身的没有专业出身的懂培训，这是一个鱼和熊掌不可兼得的现象，双方都需要在彼此欠缺的领域弥补不足。
值得深思的是，业务部门自身对业务的管理也不一定总能产生良性结果，那么培训就能赋能业务的发展吗？我想各位读者在心中也一定会有自己的答案。专业是一个没有边界的东西。培训管理者对业务的专业提升不仅仅局限于日常业务管理，也可以向更宽广的业务专业领域拓展，对目前的业务做降维打击。培训管理者对培训的专业提升不仅仅局限于一亩三分地，也可以向更高深的培训技术与流程方向钻研，为目前的培训落地设计组合拳。

4. 降低培训的自我中心度
培训易陷入自己的世界，专业主义、理论主义、经验主义等都是培训以自我为中心的表现。想要降低培训的自我中心度，培训部门必须与业务部门穿同一双鞋子。从培训考核、评估重点是不是和业务考核、评估重点一致，可以看出一家企业的培训是不是以自我为中心。比如培训部门往往关心一、二级评估，但业务部门更关心的是三、四级评估，这样的培训就是以自我为中心的。要降低培训的自我中心度， 赢得业务部门的信任，首先要把业务部门的考核、评估重点作为培训部门的考核和评估重点，这些评估重点一般都是经营者关注的经营指标。